CCI Pirineus Mediterrani

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Descriptif de l'entreprise

1. Quel est le degré d'intégration de l'innovation dans l'ADN de l'entreprise ?

Il n'existe pas de stratégie d'innovation claire. Les opportunités sont explorées dès qu'elles sont détectées. L'équipe de direction se préoccupe de la gestion de l'innovation, mais les opportunités sont explorées occasionnellement. L'équipe de direction se préoccupe de la gestion de l'innovation. Il existe des objectifs d'innovation marqués visant à atteindre la croissance. Les opportunités liées aux résultats à court terme sont explorées. Il existe une stratégie et des objectifs d'innovation, alignés sur la stratégie globale de l'entreprise, et les opportunités détectées sont systématiquement explorées, quel que soit le risque technologique. Il existe des objectifs et une stratégie d'innovation claire, un processus défini où toutes les opportunités sont évaluées avec un plan d'innovation, des ressources exclusives et, en outre, un leadership clair pour dynamiser l'ensemble du processus.

2. Quelle est l’implication de l’équipe de direction dans le processus d’innovation ?

Ils ne sont pas impliqués dans le processus. L'équipe de direction participe au processus de décision des opportunités qui se présentent. L'équipe de direction est impliquée dans l'analyse des opportunités et le suivi des résultats. L'équipe de direction suit les opportunités d'innovation, ainsi que leurs résultats et s'implique dans les projets qu'elle considère comme essentiels. L'équipe de direction suit les opportunités d'innovation, suit les résultats, s'implique dans les projets qu'elle considère comme essentiels et, en outre, leur assigne des ressources.

3. Qui dirige le processus d'innovation au sein de l'entreprise ?

Il n'y a pas de leadership clair. Il est assumé directement par l'équipe de direction de l'entreprise. Il est entièrement dirigé par le département d'où provient l'innovation ou par le département technique qui le gère avec des ressources internes. Il bénéficie du soutien de la direction. Il est dirigé par le responsable de l'innovation (qui rend compte directement à la direction générale), avec la participation à temps partiel des ressources internes de l'entreprise. Il est dirigé par le responsable de l'innovation, qui crée des équipes spécifiques de manière indépendante et évalue les résultats obtenus.

4. Comment les idées et les nouveaux concepts sont-ils générés ?

Ils sont générés par l'intuition, sans analyse des besoins du marché et des clients. Les tendances du marché et des technologies sont analysées, mais il n'existe pas de mécanisme spécifique pour encourager la prise de décision. Les opportunités sont analysées, puis évaluées dans le cadre du processus d'innovation. Les opportunités offertes par l'équipe interne et par les collaborations externes sont analysées. Elle est ensuite évaluée dans le cadre du processus d'innovation. Les opportunités détectées sont analysées à l'aide d'outils de gestion spécifiques qui sont évalués dans le cadre du processus d'innovation, pour autant qu'il y ait un alignement stratégique.

5. Un processus d'innovation a-t-il été défini ?

Il n'y a pas de processus spécifique, c'est la direction qui définit le processus. Il existe un processus, les idées sont détectées et étudiées en fonction de la faisabilité technique, mais la véritable décision est prise par la direction. Il existe un processus d'innovation interne auquel toute l'entreprise participe, mais la collaboration avec d'autres entités est normalement exclue. Il existe un processus d'innovation interne auquel toute l'entreprise participe et qui inclut aussi la possibilité d'une collaboration occasionnelle avec des tiers. Un processus d'innovation ouverte, qui établit les règles de l'innovation tant pour la génération d'idées que pour leur exploitation, est mis au point.

6. Un portefeuille de projets d'innovation a-t-il été défini ? Comment est-il géré ?

Il n'existe pas de portefeuille de projets d'innovation. Nous ne gérons que les projets d'innovation en cours. Il n'existe pas de feuille de route ni de classement par ordre de priorité des éventuels projets d'innovation futurs. Un portefeuille de projets est géré et classé par ordre de priorité en fonction de la stratégie de l'entreprise et des résultats à court terme. Il existe une gestion stratégique du portefeuille d'idées et de projets d'innovation. Un équilibre est toujours recherché entre le risque technologique, les coûts et les résultats à court terme. Il existe une gestion stratégique du portefeuille d'idées et de projets d'innovation. Un équilibre est toujours recherché entre le risque technologique, les coûts et les résultats à court et à long terme. L'entreprise ne donne pas la priorité seulement aux résultats à court terme.

7. Quel type de projets d'innovation l'entreprise privilégie-t-elle ? (Innovation progressive vs innovation disruptive)

L'entreprise n'investit pas dans des projets d'innovation. La priorité est donnée aux projets à faible risque et peu de rendement, avec un accent particulier sur les améliorations continues des produits et des processus. La priorité est donnée aux projets à risque moyen, mais avec un rendement potentiellement élevé, qui impliquent un changement substantiel du produit ou du service. L'entreprise donne la priorité aux projets à haut risque qui impliquent des changements importants et novateurs avec un rendement élevé, afin de financer en même temps des projets avec un rendement à moyen terme et un risque plus élevé. La priorité est donnée aux projets disruptifs à fort rendement, mais l'entreprise peut assumer des risques plus élevés dans des projets qui peuvent être technologiquement stratégiques à long terme.

8. Comment les résultats des projets d'innovation sont-ils évalués et exploités commercialement ?

L'impact d'amélioration des projets d'innovation n'est pas évalué. Il n'y a pas de méthode spécifique. Les résultats sont expliqués à la direction. Il n'y a pas d'évaluation spécifique, mais les résultats sont présentés dans le cadre du comité d'innovation. L'impact commercial des projets est systématiquement évalué. L'impact commercial est systématiquement évalué, un test de marché est réalisé pour valider leur acceptation et le meilleur modèle d'exploitation est évalué.

9. Quel pourcentage du revenu total de l'entreprise est destiné aux projets d'innovation ?

Il n'y a pas de budget spécifique pour l'innovation. Moins de 2,5 % du revenu total de l'entreprise sont investis. Entre 2,5 % et 5 % sont investis. Entre 5 % et 10 % sont investis. Plus de 10 % sont investis.

1. Comment les groupes et équipes d'innovation sont-ils formés ?

Il n'y a pas d'équipe spécifique. Il n'existe pas de méthodologie spécifique à la formation des équipes. Un seul département la gère, généralement l'équipe technique. Il n'y a pas de méthodologie spécifique pour la formation des équipes, mais en général le personnel est impliqué en fonction du projet à réaliser. Il existe un processus pour sélectionner l'équipe la plus qualifiée, mais avec une limitation en termes de dévouement. Des équipes transversales sont formées pour se consacrer entièrement aux projets d'innovation et qui dépendent du responsable de l'innovation de l'entreprise.

2. Les défis de l'innovation sont-ils publiés ouvertement à tous les départements de l'entreprise ?

Ils ne sont pas partagés. Seul le département technique participe à la résolution des défis. Les défis sont traités en interne dans toute l'entreprise. Les défis sont adressés à l'ensemble de l'entreprise et aux autres entités collaboratrices. Les défis sont relevés par le biais de plateformes de gestion ouverte du processus d'innovation.

3. Existe-t-il une procédure interne pour la gestion des connaissances et des outils spécifiques sont-ils utilisés ?

Le besoin de partager les connaissances n'est pas perçu. Elle est centrée sur la personne. Seules certaines informations stratégiques liées à la qualité de l'entreprise sont partagées. Les informations d’intérêt sont mises à la disposition des personnes qui en font la demande, afin qu'elles puissent en prendre connaissance de manière proactive. Il existe des activités occasionnelles de partage des connaissances, telles que des séances d'information et des répertoires contenant des informations clés, mais le niveau de participation est faible. Il existe une méthodologie formelle pour partager les informations et des connaissances clés autour des priorités d'innovation. Cet outil est centralisé et accessible à l'ensemble de l'entreprise.

4. Les entités externes et les agents de RDI participent-ils au processus d'innovation ?

Nous ne collaborons jamais avec des entités externes. Nous collaborons occasionnellement en tant que soutien à des projets techniques. Nous collaborons avec différentes entités en fonction du type de projet. Nous collaborons ouvertement avec d'autres entités qui participent activement au processus d'innovation. Il existe une approche systématique, et des accords stratégiques et de collaboration sont encouragés avec d'autres entités afin de promouvoir le processus d'innovation.

5. Existe-t-il un processus de surveillance technologique préétabli ?

L'entreprise estime qu'elle n'a pas besoin de processus de surveillance technologique. Il existe certaines actions orientées vers la surveillance technologique, mais elles ne sont pas systématisées et sont sporadiques. L'identification des technologies se fait par le suivi de la concurrence à travers le réseau commercial, l'analyse des catalogues et la présence aux foires commerciales. Des produits et technologies de la concurrence et des entreprises de référence sont systématiquement suivis, et certaines sources d'information sont aussi contrôlées systématiquement. L'entreprise a défini un système de surveillance technologique systématique qui contrôle différentes sources d'information.

6. L'entreprise utilise-t-elle les différents outils de protection de la propriété intellectuelle ?

Il n'existe pas de politique interne spécifique à la protection des actifs intellectuels. Les mécanismes de protection des actifs générés par l'entreprise sont connus, mais ils sont appliqués occasionnellement. L'entreprise connaît ses actifs et les mécanismes de protection, mais il n'existe pas de mécanismes spécifiques pour valider leur protection. L'entreprise connaît ses actifs et les mécanismes de protection, et les met en pratique occasionnellement dans des situations très claires. Il existe un inventaire clair des actifs de l'entreprise, et une approche systématique pour faciliter la prise de décision concernant la protection juridique et la défense des actifs de l'entreprise.

1. L'organigramme de l'entreprise est-il connu et les lieux de travail sont-ils définis ?

Il n'y a pas d'organigramme clair, les tâches et les responsabilités sont très divisées, tout le monde fait tout et les tâches sont assignées au fur et à mesure. Il n'y a pas d'organigramme défini, les employés ont des tâches plus ou moins claires. Il n'existe pas d'organigramme, mais de manière informelle, nous savons comment fonctionne le processus de prise de décision et quelles sont les tâches de chaque employé. Il existe un organigramme, bien qu'il soit obsolète, les employés savent clairement de qui ils dépendent et quelles sont leurs tâches, bien que cela ne soit pas formellement défini. Il existe un organigramme clair, ainsi qu'une assignation et une répartition des tâches formellement définie, mise à jour et connue dans toute l'organisation.

2. Les compétences des employés sont-elles connues ?

Aucune évaluation d'aucune sorte n'est effectuée. Les questions sont posées de manière informelle. Une évaluation des compétences a été réalisée à un moment donné. Il existe une évaluation annuelle systématique des compétences. Il existe une évaluation systématique des compétences et elle est liée à un plan de développement personnel.

3. Un mécanisme de communication interne a-t-il été défini ?

Il n'existe pas de mécanismes de communication interne définis et il n'y a de bonne communication à aucun niveau. Il n'existe pas de mécanismes de communication interne définis. Il existe une communication informelle. Il existe des mécanismes de communication interne définis, mais l'équipe ne les utilise pas régulièrement. Il existe des mécanismes de communication interne définis qui sont utilisés, mais qui ne fonctionnent pas correctement. Il existe des mécanismes de communication clairs, définis et agiles qui fonctionnent correctement.

4. Comment la réalisation des objectifs par les employés est-elle reconnue ?

Il n'y a pas d'évaluation de la réalisation des objectifs. La réalisation des objectifs fait partie de leur travail et il n'y a donc pas de reconnaissance spécifique. Il existe des incitations pour la réalisation des objectifs fixés, mais l'activité innovante n'est pas évaluée. Il existe des incitations pour la réalisation des objectifs fixés, la capacité d'innovation de l'employé est évaluée, mais pas récompensée. Il existe une rémunération liée à la réalisation des objectifs et à l'activité innovante de l'employé.

5. Les employés disposent-ils d'outils TIC pour le soutien personnel ?

Aucun outil TIC n'est disponible. Certains employés utilisent les outils individuellement et à leur convenance. L'entreprise met à la disposition des employés des outils de soutien. Tous les employés utilisent les outils de soutien fournis par l'entreprise. Tous les employés utilisent les outils de soutien collaboratifs intégrés dans les systèmes d'information de l'entreprise.

6. Quel est le degré d'autonomie des employés qui, en dehors de leur activité habituelle, participent à des équipes d'innovation ?

Faible. Il y a une planification de toutes les tâches. Occasionnellement, ils sont libres de participer à certains projets. Un pourcentage du temps est consacré aux projets d'innovation. Les équipes d'innovation peuvent consacrer moins de 10 % de leur temps à des projets d'innovation liés aux axes stratégiques. Les équipes d'innovation peuvent consacrer plus de 10 % de leur temps à des projets d'innovation liés aux axes stratégiques.

7. Est-ce qu’il y a un programme de formation des employés de l'entreprise aux nouvelles technologies innovantes ?

Il n'y a pas de programme spécifique. Des formations occasionnelles sont réalisées. Il existe une formation régulière qui n'est pas structurée dans un programme de formation spécifique. Il y a un programme de formation spécifique qui est réalisé avec une seule entité collaboratrice. Il y a un programme de formation annuel en collaboration avec différentes entités clés dans le domaine.

8. Quelle est votre disponibilité en matière de profils numériques et de gestion informatique ?

Profils numériques sensoriels pour l'entreprise. L'ensemble de la fonction informatique est externalisée. L'entreprise dispose d'un profil informatique pour l'exploitation et la maintenance des solutions numériques de base utilisées. Internalisation et/ou responsabilisation d'un profil informatique. L'entreprise dispose de connaissances en matière de stratégie numérique et de profil numérique pour la mise en œuvre, l'exploitation et la maintenance des nouvelles solutions numériques. Coordination de TI et de TO. Elle dispose d'une structure organisationnelle qui permet une gestion complète en termes de disponibilité, et de sécurité de toutes les infrastructures et personnes (équipements mobiles, bureaux, usines, machines installées) « connectées », ainsi que des systèmes et solutions mis en œuvre. Département d’IT/OT avec différents profils (data analytics, IA, cybersécurité...) qui assurent la disponibilité, la sécurité, l'intégration, la gestion en temps réel et l'optimisation des opérations et des affaires par la numérisation.

9. Existe-t-il une stratégie définie pour le recrutement des talents ?

Il n'y a pas de stratégie. Nous utilisons des réseaux de contacts pour attirer les talents. Nous utilisons des réseaux de contacts pour attirer les talents et mettons l'accent sur notre propre positionnement numérique de marque. Nous utilisons des réseaux de contacts, notre propre positionnement et des collaborations avec des consultants spécialisés. Nous collaborons avec des tiers par le biais d'accords d'innovation afin de promouvoir l'acquisition de talents.

10. Avez-vous des accords de collaboration avec les principales universités pour détecter les talents ?

Il n'y a aucune collaboration. Il y a une collaboration occasionnelle. Certains accords ont été conclus, mais pas systématiquement. Il y a des accords stables avec les universités. Il y a des accords avec des universités nationales et internationales pour promouvoir l’acquisition de talents sur une base stable.

1. L'entreprise planifie-t-elle sa production ?

Il n'y a pas de planification et l'entreprise ne connaît pas sa capacité de production. Il n'y a pas de planification, mais l'entreprise connaît sa capacité de production. L'entreprise dispose d'un planning productif basé sur des données historiques. L'entreprise dispose d'un plan de production mensuel détaillé. L'entreprise dispose d'une planification détaillée de ce qu'elle doit produire mensuellement d'après des études de marché et des tendances, et a également mis en place des mécanismes de flexibilité de la production afin de répondre de manière adéquate aux changements de la demande. Ne s'applique pas.

2. Quel est le niveau d'automatisation des processus ?

Processus partiellement automatisés sans considération de numérisation et entièrement isolés. Certains processus de production sont automatisés. Certains processus de production sont automatisés et d'autres non, mais tous sont intégrés à une plateforme de gestion de la production. Tous les processus automatisés et intégrés qui sont programmés de manière autonome où les opérateurs interviennent en cas d'incident. Processus automatisés, numérisés et intégrés verticalement, dotés d'une capacité autonome de se programmer et de résoudre les incidents. Ne s'applique pas.

3. L'entreprise utilise-t-elle efficacement ses installations ?

Le niveau d'efficacité des installations est inconnu. L'entreprise connaît le niveau optimal d'utilisation des installations, mais ne les utilise pas efficacement. L'entreprise n'utilise pas efficacement ses installations, mais est en train de mettre en œuvre des améliorations qui contribuent à l'efficacité. L'entreprise a mis en place un système d'utilisation efficace de ses installations. L'entreprise dispose d'un outil qui l'aide dans l'efficacité des processus, en contrôlant l'activité en temps réel.

4. Comment l'approvisionnement de l'entreprise est-il géré ?

Il n'y a pas de gestion de l'approvisionnement. Il y a une planification annuelle des approvisionnements. Il existe un planning basé sur la production et les besoins réels de l'entreprise. Il existe un planning basé sur la production et les besoins réels de l'entreprise, et des accords avec les principaux fournisseurs. L'entreprise dispose d'un système qui permet de gérer les achats en temps réel. Ne s'applique pas.

5. Y a-t-il une gestion efficace des stocks ?

Il n'y a pas de gestion des stocks. Elle ne gère pas de stocks, mais est en train de mettre en place un système de gestion efficace. La gestion des stocks est effectuée, mais l'efficacité souhaitée n'est pas toujours atteinte. La gestion des stocks se fait de manière optimale. Il existe un outil numérique de gestion des stocks en temps réel. Ne s'applique pas.

6. Quels sont les canaux de communication et le niveau d'intégration avec vos fournisseurs ?

Relation traditionnelle par téléphone et e-mail pour la réalisation de commandes, mais sans suivi du respect des dates et/ou de la qualité des fournisseurs. Le suivi n'est pas formalisé ni doté d'outils spécifiques permettant de réaliser des statistiques sur la conformité des fournisseurs et de les évaluer. L'entreprise dispose de protocoles et de niveaux de qualité de service (SLA) normalisés avec les fournisseurs. L'entreprise dispose d'un système de suivi et de contrôle de la conformité des fournisseurs. Extranet pour les fournisseurs avec leur propre espace privé où des ressources sont disponibles pour accélérer la gestion et contrôler les écarts dans la livraison des commandes. Relations automatisées avec les fournisseurs. Intégration horizontale des systèmes pour disposer d'informations en temps réel et adapter la production interne (planification) à tout moment.

7. L'entreprise dispose-t-elle de systèmes de contrôle de la qualité ?

L'entreprise ne dispose pas de système de contrôle de la qualité. L'entreprise ne dispose pas de système de contrôle de la qualité, mais a des indicateurs de suivi. Il existe un système de contrôle de la qualité, mais il présente certains points faibles. Il existe un système de contrôle de la qualité mis en œuvre à un certain niveau. Il existe un système de contrôle de la qualité adapté aux besoins de l'entreprise et mis en œuvre à tous les niveaux de l'organisation.

8. L'entreprise tient-elle compte des concepts environnementaux dans ses opérations ?

Les opérations de l'entreprise sont développées de manière traditionnelle sans tenir compte des concepts environnementaux. L'entreprise mesure l'efficacité énergétique de certains de ses processus de manière isolée. L'entreprise a réalisé un audit énergétique de tous ses processus en appliquant certaines des améliorations détectées. L'entreprise a analysé la typologie de ses déchets et les recycle. L'entreprise a réalisé un audit énergétique de tous ses processus en appliquant les améliorations détectées et en promouvant l'utilisation de sources d'énergie renouvelables. L'entreprise dispose d'un plan de réduction et de recyclage des déchets. L'entreprise a une stratégie axée sur les ODD et l'économie circulaire, ses processus sont audités, et elle dispose d'un plan pour la gestion efficace et la valorisation de ses déchets et sous-produits.

9. Comment décririez-vous votre infrastructure d’outils informatiques ?

Nous avons des systèmes d'information élémentaires et isolés. Nous n’avons pas de serveurs pour le stockage des données ni de copies de sécurité des données commerciales de base. Elle dispose d'un écosystème de systèmes et d'applications (ERP, CRM, PDM/PLM, machines, etc.), mais ils ne sont pas intégrés. Tous les outils TIC sont entièrement intégrés. Architecture intégrée pour la gestion des affaires et de la production. Capacité à faire le lien entre les informations sur les clients, les affaires, les scandales, la documentation technique, la production, la qualité et la maintenance, en assurant la traçabilité. L'architecture informatique de l'entreprise facilite l'intégration, et le temps réel entre tous les systèmes et dispositifs TIC existants. L'architecture est facilement extensible et permet de travailler avec de grands volumes de données en temps réel et dans n'importe quel format sans problèmes de performance ou de disponibilité. L'architecture facilite aussi la mise en œuvre des technologies d'intelligence artificielle. L'entreprise dispose d'une plateforme intégrée avec des fonctionnalités d'intelligence artificielle, de simulation et de virtualisation appliquées aux processus de production.

10. Quelle est votre stratégie de transformation numérique ?

L'entreprise ne dispose pas de stratégie pour mettre en œuvre la transformation numérique. Les premières possibilités d'amélioration ont été identifiées grâce à l'intégration de la numérisation, mais la planification et les ressources font défaut. De nombreuses possibilités d'amélioration ont été identifiées, et des travaux sont en cours pour les classer par ordre de priorité et assigner les ressources nécessaires à leur mise en œuvre. Il existe une feuille de route claire pour le processus de numérisation, et les connaissances, compétences et ressources nécessaires, les priorités, les responsabilités, etc. ont été définies, ainsi qu'un comité pour la gestion et le suivi du processus. Des actions de numérisation ont été menées et la transformation numérique progresse selon une feuille de route définie suivie par un comité dédié au suivi de l'avancement de la transformation numérique.

11. Quel est le niveau de sécurité informatique de l'entreprise ?

L'entreprise ne dispose pas d'un plan de cybersécurité. Elle dispose d'un antivirus et d'un pare-feu élémentaires comme mesures de protection, et de politiques de back-up des informations comme mesures de résilience. Elle dispose d'un responsable de la sécurité et a établi un Plan de sécurité adapté aux besoins de l'entreprise, qui comprend une politique de sécurité pour ses employés. Outre la figure du responsable de la sécurité et des politiques, les employés sont responsables en matière de protection, et sont sensibilisés et formés en matière de cybersécurité. La sécurité est optimale. Les actifs, points faibles, risques et impacts existants sont connus. Des audits périodiques ainsi que l'adaptation et l'optimisation des infrastructures sont réalisés : réseau informatique, web, extranets, réseaux sociaux... Elle bénéficie du soutien d'experts en cybersécurité.

1. La proposition de valeur de l'entreprise représente-t-elle un avantage concurrentiel ?

La proposition de valeur de l'entreprise n'est pas bien définie. L'entreprise a une proposition de valeur définie, mais ne sait pas comment la transmettre correctement. L'entreprise a une proposition de valeur définie, qui est connue de ses consommateurs, mais ne représente pas un avantage concurrentiel. L'entreprise a une proposition de valeur définie, que ses consommateurs connaissent et qui représente un avantage concurrentiel, mais elle ne constitue pas une barrière à l'entrée difficile à franchir pour les concurrents. L'entreprise a une proposition de valeur claire, alignée sur la mission et la vision de l'entreprise, comprise par les consommateurs, qui représente un avantage concurrentiel et constitue une barrière à l'entrée difficile à franchir pour les concurrents.

2. L'entreprise apporte-t-elle des améliorations à ses produits/services ?

Aucun examen systématique du portefeuille de produits/services n'est effectué. Le portefeuille de produits/services est revu périodiquement, mais aucune modification n'a été apportée et aucun nouveau produit/service n'a été lancé sur le marché. De petites modifications/améliorations ont été apportées à des produits/services existants, mais aucun nouveau n'a été créé. L'entreprise a apporté des modifications disruptives et/ou lancé de nouveaux produits/services, testés sur le marché et en fonction des besoins des clients. L'entreprise procède systématiquement à des modifications et/ou à de nouveaux développements de son portefeuille de produits/services, selon un système mis en place de surveillance technologique du marché.

3. Comment se fait l'acquisition de clients ?

Nous n'effectuons pas de tâche proactive dans la recherche de clients. L'entreprise mène des actions occasionnelles de manière improvisée. Il existe une collaboration avec une entreprise de communication, mais celle-ci ne fait pas de suivi et ne participe pas activement aux actions. L'entreprise dispose d'un plan de communication qui établit des lignes directrices générales et qui est mis en œuvre avec ses propres ressources et/ou des ressources externes. L'entreprise dispose d'un plan de communication spécifique et détaillé, aligné sur la stratégie de l'entreprise, en profitant des outils numériques pour attirer les clients.

4. 4. Quels sont les canaux de communication et le niveau d'intégration avec vos clients ?

Relation traditionnelle par téléphone et par courrier électronique. Avec un site Web d'entreprise contenant des informations générales. Nous disposons de systèmes et d'outils numériques pour la gestion des clients/ventes, et des plaintes et/ou du service client. Il existe une stratégie multicanale, mais elle n'est pas intégrée : face-à-face, téléphone, courrier électronique, WhatsApp, web et réseaux sociaux. Stratégie omnicanale. Intégration des différents canaux existants pour une vision à 360° du client en temps réel. Promotion de nouveaux canaux et modèles commerciaux, tels que l'existence d'une boutique en ligne et/ou d'un extranet pour les clients avec leur propre espace privé. Automatisation des commandes. L'intégration horizontale des systèmes d'information et l'automatisation des relations avec les clients. Automatisation du service à la clientèle par des techniques d'intelligence artificielle, par exemple, au moyen de chatbots. Amélioration de l'expérience client grâce à RA/RV, gamification et aux techniques de langage naturel.

5. Comment analysez-vous les données clients pour accroître vos connaissances (offres personnalisées, historique, situation...) ?

Actuellement, aucune analyse des données des clients n'est effectuée. Utilisation de données triviales ; les informations sont décentralisées et non systématiques par unités individuelles, et ne sont pas analysées en profondeur (feuilles, fichiers excel...). Les informations sont numérisées et centralisées manuellement dans un CRM. Elles ne sont pas intégrées à d'autres sources d'information et ne font l'objet que d'une analyse occasionnelle. Toutes les informations relatives aux clients sont numérisées instantanément (mobiles, tablettes) et intégrées à d'autres sources d'information. Des indicateurs spécifiques sont disponibles par le biais d'outils BI. Le portefeuille de produits et de services est segmenté et positionné en fonction de typologies de clients définies, et regroupées par besoins similaires. Toutes les données associées aux clients sont analysées par des techniques analytiques avancées afin de segmenter et de profiler les clients, et de déterminer les modèles et les comportements dans le but d'améliorer la proposition de valeur des offres.

6. Une analyse de la concurrence est-elle effectuée ?

Les concurrents ne sont pas identifiés. Les concurrents sont identifiés, mais aucune information n'a été recherchée. Les concurrents sont connus et une recherche d'informations élémentaire a été effectuée. Les concurrents sont analysés et des études de marché sont réalisées périodiquement. Un suivi continu de la concurrence et des actions qu'elle mène est effectué.

7. L'entreprise a-t-elle défini une politique de prix ?

Il n'y a pas de politique de prix définie. Les prix sont fixés de manière intuitive. Il existe une politique de prix basée sur la fixation des prix en fonction des coûts. Il existe une politique de prix basée sur la fixation des prix en fonction des coûts et du marché. La politique de prix tient également compte de la relation avec le client, de la fixation de rabais et de la fidélité du client. La politique de prix est établie dans le plan de Marketing, aligné sur la stratégie de l'entreprise.

8. Quelle est la politique de distribution de l'entreprise ?

Les canaux traditionnels sont maintenus. Il n'y a pas eu de réflexion sur les canaux potentiels. Les canaux traditionnels sont maintenus. Il y a eu une réflexion sur les canaux de distribution. L'entreprise a identifié et analysé ses canaux potentiels, mais a gardé ses canaux de distribution traditionnels actifs. L'entreprise a identifié et analysé ses canaux potentiels, et a accédé aux plus viables. L'entreprise analyse systématiquement tous les canaux de distribution possibles et sélectionne les plus appropriés pour chacun de ses produits/services.

9. Quelle est l'importance de la marque pour l'entreprise ?

Il n'y a pas de gestion de la marque définie. La marque n'a aucune importance. Les éléments que la marque véhicule ne correspondent pas aux valeurs et à l'identité réelle de l'entreprise. La marque est alignée sur les valeurs et l'identité de l'entreprise, mais elle ne constitue pas un élément de différenciation. La marque est consolidée et reconnue sur le marché. La marque a été enregistrée. La marque est un actif essentiel de l'entreprise et un avantage concurrentiel.

1. L'entreprise établit-elle un budget annuel et contrôle-t-elle les écarts ?

Aucun budget n'est établi. Un budget annuel est établi, mais il n'est pas suivi. Un budget annuel est établi et il est revu à la fin de l'année. Un budget annuel est établi et des budgets spécifiques par département, et ils sont contrôlés périodiquement. Un budget annuel est établi et des budgets spécifiques par département, des contrôles mensuels sont effectués en analysant les écarts et des décisions sont prises.

2. L'entreprise contrôle-t-elle sa trésorerie ?

Il n'y a pas de contrôle des paiements et des encaissements, ce qui génère des tensions au niveau de la trésorerie. Il n'y a pas de contrôle des paiements et des encaissements, mais l'entreprise peut encaisser ses paiements en toute tranquillité. Il existe un contrôle des paiements et des encaissements, bien que la prévision des encaissements soit beaucoup plus incertaine. Une prévision est faite, et un contrôle périodique des paiements et des encaissements est effectué. L'entreprise dispose d'un outil de gestion de ses encaissements et de ses paiements, qui lui permet d'assurer un suivi immédiat de la trésorerie et de prendre des décisions.

3. Quelle est la structure des revenus de l'entreprise ?

L'entreprise ne dispose pas de ventilation de la structure de ses revenus. L'entreprise ne dispose pas de ventilation de la structure de ses revenus, mais connaît de manière informelle ses principaux clients et ses produits les plus vendus. L'entreprise connaît et analyse l'origine de ses revenus, cependant, son degré de dépendance est élevé dans le cas d'un produit ou d'un client. L'entreprise connaît et analyse l'origine de ses revenus, cependant, ceux-ci proviennent de peu de clients ou de produits. L'entreprise connaît et analyse l'origine de ses revenus, a catégorisé ses clients et ses produits, et dispose d'un portefeuille diversifié dans les deux cas.

4. L'entreprise est-elle claire quant à la rentabilité de ses produits/services ?

La rentabilité de l'entreprise n'est pas connue. Généralement, la rentabilité de l'entreprise est connue. Il y a des données indicatives sur la rentabilité par familles de produits/services, car il n'existe pas d'échelle de coûts claire. L'entreprise connaît ses marges commerciales bien qu'elle ne dispose pas d'un outil de gestion. L'entreprise dispose d'un outil de calcul des marges brutes réelles pour chaque produit/service et famille.

5. L'entreprise a-t-elle une structure financière optimale ?

La structure financière de l'entreprise est inconnue. La structure financière présente des points critiques, tels qu'un niveau insuffisant de ressources propres, l'instabilité de certains postes, une faible rotation, une faible capacité d'endettement, etc. La structure financière présente certaines lacunes, mais il est facile d'y remédier. L’entreprise a une capacité d'endettement moyenne. La structure financière de l'entreprise est correcte. L'entreprise a une bonne capacité d'endettement. La structure financière de l'entreprise est optimale. Elle est systématiquement contrôlée afin d'assurer son bon fonctionnement. La capacité d'emprunt est très élevée.

6. Quelles sont les sources de financement et d'aide utilisées/connues par l'entreprise ?

L'entreprise utilise un financement bancaire traditionnel et n'a bénéficié d'aucune aide publique. L'entreprise utilise les instruments de financement officiels (ICO, ICF...), et connaît les subventions régionales et locales. L'entreprise utilise d'autres instruments de financement liés à l'innovation et à la technologie (CDTI, ENISA...), et connaît les aides publiques. L'entreprise recherche d'autres instruments de financement non bancaires tels que le capital-risque, le crowdfunding, les Business angels... et connaît les subventions publiques. L'entreprise recherche d'autres instruments de financement non bancaires tels que le capital-risque, le crowdfunding, les Business angels... , ou se trouve sur le marché boursier alternatif ou a demandé une aide au niveau européen.

7. L'entreprise dispose-t-elle d'un tableau de bord complet ?

L'entreprise ne dispose pas de tableau de bord complet. L'entreprise a identifié certains indicateurs dans certains domaines. L'entreprise dispose d'un ensemble d'indicateurs dans tous les domaines. L'entreprise dispose d'un tableau de bord complet. L'entreprise dispose d'un tableau de bord complet, utilisant des outils numériques qui permettent un suivi en temps réel.

1. Quelle est l’importance de la durabilité dans la stratégie de l’entreprise ?

La durabilité n’a pas été prise en compte ou abordée explicitement jusqu’à présent. On en parle de temps en temps. Certaines actions sont menées, mais sans approche structurée. Il s’agit d’une priorité stratégique avec des objectifs spécifiques. Elle est pleinement intégrée à la stratégie de l’entreprise.

2. L’entreprise dispose-t-elle d’un plan de durabilité formalisé avec des objectifs mesurables ?

Il n’y a pas de plan ni d’objectifs définis. L’entreprise ne dispose pas de plan de durabilité ni n’a établi d’objectifs spécifiques dans ce domaine. Il n’y a pas d’intention immédiate de développement. Il existe des actions occasionnelles, mais sans plan formel ni objectifs clairs. Certaines initiatives de durabilité sont mises en œuvre, mais sans stratégie structurée. Il existe un intérêt à définir des objectifs pour l’avenir, mais ceux-ci n’ont pas encore été formellement établis. Nous travaillons sur un plan de base avec des objectifs initiaux. L’entreprise a commencé à structurer un plan de durabilité avec quelques actions spécifiques. Des objectifs de base ont été définis, mais leur mesure et leur suivi restent encore limités. Il existe un plan détaillé avec des objectifs mesurables et un suivi périodique. L’entreprise dispose d’un plan de durabilité clair, avec des objectifs et des indicateurs établis pour mesurer les progrès. Des examens réguliers sont effectués pour évaluer la conformité, mais l’intégration et la stratégie globale peuvent encore être améliorées. Les objectifs incluent des références aux ODD et des indicateurs alignés sur ceux-ci sont utilisés pour les suivre. Le plan est pleinement intégré à la stratégie de l’entreprise et favorise une amélioration continue. L’entreprise a consolidé la durabilité comme pilier stratégique et le plan est pleinement mis en œuvre. Les objectifs sont ambitieux et sont continuellement revus, avec des ajustements stratégiques pour maximiser leur impact. Les résultats sont communiqués aux parties prenantes (fournisseurs, clients, investisseurs, etc.) et alignés sur les normes internationales. Les objectifs du plan de développement durable sont alignés sur les ODD et sont intégrés dans la prise de décision stratégique. L'entreprise surveille sa contribution aux ODD et la communique publiquement.

3. L'entreprise calcule-t-elle son empreinte carbone ou son impact environnemental ?

Ils ne sont pas calculés. L'entreprise n'a réalisé aucun calcul ni aucune étude sur son empreinte carbone ou son impact environnemental. Il n’existe aucun plan imminent visant à évaluer cet impact. Il y a de l’intérêt, mais cela n’a pas encore commencé. L’entreprise a commencé à explorer la nécessité de calculer son empreinte carbone et son impact environnemental. Des méthodologies ou outils possibles ont été identifiés, mais aucun système de mesure n’a encore été mis en œuvre. L’entreprise a réalisé une première évaluation de l’empreinte carbone de certains processus spécifiques, que ce soit au niveau du produit ou de l’organisation. Seuls les niveaux 1 et 2 sont pris en compte (émissions directes et indirectes liées à la consommation énergétique). Les émissions de la chaîne de valeur (Scope 3) ne sont pas évaluées. Elles sont mesurées régulièrement dans toute l’entreprise. L'entreprise calcule régulièrement son empreinte carbone et son impact environnemental, que ce soit par produit, par processus ou par l'ensemble de l'organisation. Les Scopes 1 et 2 sont approuvés de manière structurée. Certaines analyses partielles du Scope 3 commencent à être intégrées, par exemple les émissions liées aux transports ou aux fournisseurs. Une stratégie de réduction continue basée sur les données et incluant le Scope 3 est appliquée. L'entreprise calcule son empreinte carbone au niveau global (organisation et produits). Les Scopes 1, 2 et 3 sont mesurés de manière structurée, incluant la chaîne d’approvisionnement et l’utilisation finale des produits. Les objectifs de réduction sont définis conformément aux cadres internationaux (par exemple, objectifs fondés sur la science). Les résultats sont publiés et des actions d’amélioration continue sont menées.

4. Comment la durabilité est-elle communiquée et publiée au sein et à l’extérieur de l’entreprise ?

Aucune information sur la durabilité n'est communiquée ou publiée. Il n’existe aucune stratégie de communication sur la durabilité, ni à l'intention des travailleurs, ni à l'extérieur. L'entreprise ne publie pas d'informations sur ses initiatives environnementales ou sociales. Des mentions occasionnelles sont faites, mais sans stratégie définie. Mention occasionnelle de la durabilité dans les communiqués internes ou externes, mais sans structure formelle. Quelques références à des initiatives dans les documents de l'entreprise ou sur le site Web, mais sans détails ni suivi d'impact. Il existe une communication interne structurée et des informations publiques de base. L'entreprise réalise des communiqués internes périodiques (formations de base, conférences ou documents internes). Les informations sur la durabilité sont publiées dans des rapports de base ou sur le site Web, mais sans respecter les normes internationales. Il n’y a aucune vérification externe de ce qui est communiqué. La durabilité est communiquée régulièrement et publiée conformément aux normes internationales. L'entreprise intègre la communication dans sa stratégie interne (formations régulières, actions de sensibilisation, protocoles de bonnes pratiques). Les informations sont publiées selon des normes reconnues telles que GRI (Global Reporting Initiative). La transparence des informations est évaluée pour éviter les pratiques de greenwashing. La communication et la publication sur la durabilité sont intégrées à la stratégie de l'entreprise et alignées sur la réglementation CSRD, et précisent comment elle contribue aux ODD prioritaires de son secteur. La durabilité fait partie de la culture d’entreprise, avec une formation continue et une implication de toute l’organisation. L'entreprise publie des rapports de durabilité détaillés, avec vérification externe et alignés sur la CSRD. Un suivi rigoureux est effectué pour éviter les risques de greenwashing, et garantir la transparence envers les investisseurs, les clients et les autres parties prenantes.

5. Comment l'entreprise gère-t-elle la diversité, l'égalité et l'inclusion (DEI) ?

Il n’existe pas de politique formelle de diversité, d’égalité et d’inclusion (DEI), ni d’actions spécifiques pour la promouvoir. Il existe des actions spécifiques (par exemple, sensibilisation, soutien aux groupes sous-représentés), mais sans plan structuré ni indicateurs de suivi. L'entreprise dispose d'une politique de DEI définie et des actions spécifiques commencent à être mises en œuvre, mais avec une application partielle et sans contrôle détaillé. La politique de DEI est active, avec des objectifs mesurables, un suivi périodique et des actions structurées pour promouvoir l’égalité des chances et l’inclusion. L'entreprise dispose d'une stratégie de DEI de pointe, avec une formation continue, des plans de développement inclusifs, des indicateurs d'impact clairs et des actions proactives pour garantir un environnement de travail équitable.

6. Comment l'entreprise gère-t-elle le bien-être au travail et les conditions de travail ?

Il n’existe pas de politiques actives de bien-être au travail ou de programmes au-delà des exigences légales de base. Des actions spécifiques sont menées (ex. flexibilité occasionnelle, activités de santé), mais sans stratégie claire ni plan formalisé. L'entreprise dispose de programmes de santé, de sécurité et de conciliation professionnelle, mais leur impact reste limité et le suivi est partiel. Il existe une stratégie claire pour le bien-être au travail, avec des actions telles que des horaires de travail flexibles, des formations continues, des programmes de soutien psychologique et des mesures de conciliation. L'entreprise dispose d'une stratégie de bien-être au travail de pointe , avec des indicateurs de qualité du travail, des politiques de travail saines, des bénéfices pour les employés et des mécanismes actifs pour garantir un environnement de travail sûr et équilibré.

7. Comment l’éthique de l’entreprise et la transparence sont-elles gérées ?

Il n’existe pas de code d’éthique formalisé ni de mécanismes de surveillance. Il existe un code d’éthique de base, mais il n’existe pas de contrôle efficace de son respect. L’entreprise a mis en place des mécanismes de surveillance de base, tels qu’un canal de signalement, mais dont l’utilisation est limitée. Il existe un système solide de conformité réglementaire et de transparence, avec des audits internes réguliers. L'entreprise dispose d'un système d'éthique et de transparence de pointe, avec des audits externes et un alignement sur des réglementations telles que la directive européenne sur la diligence raisonnable.

8. Comment l’entreprise gère-t-elle les risques et les mesures d’adaptation au changement climatique ?

L'entreprise n'a pas identifié les impacts possibles du changement climatique (par exemple, manque d'eau, interruptions dans l'approvisionnement en matières premières, etc.) sur son activité et n'a pas adopté de mesures d'adaptation. L’importance du changement climatique est reconnue et des risques possibles ont été détectés, mais sans stratégie d’adaptation claire. L’entreprise a identifié les risques climatiques les plus pertinents et a commencé à mettre en œuvre des mesures d’adaptation de base, mais toujours sans plan consolidé. Il existe une stratégie d’adaptation climatique définie avec des actions spécifiques pour réduire la vulnérabilité aux impacts du changement climatique (par exemple, gestion des ressources en eau, infrastructures résilientes, diversification des fournisseurs, assurances climatiques). L’entreprise a intégré l’adaptation au climat dans sa stratégie globale, avec des actions de pointe pour atténuer les risques et profiter des opportunités liées au changement climatique. De plus, elle travaille avec les fournisseurs et les parties prenantes pour maximiser sa résilience climatique.

9. Comment l'entreprise prend-elle en compte la protection de la biodiversité et des écosystèmes dans son activité ?

La biodiversité ou l’impact de l’entreprise sur les écosystèmes ne sont pas pris en compte. Des actions occasionnelles ont été menées, comme la réduction des impacts locaux ou la collaboration avec des entités environnementales, mais sans stratégie globale. L'entreprise a identifié ses principaux impacts sur la biodiversité et a commencé à mettre en œuvre des mesures pour les réduire, comme la gestion responsable des ressources naturelles. Il existe une stratégie structurée de protection de la biodiversité, avec des actions spécifiques telles que la restauration des habitats, des plans de compensation des impacts environnementaux ou la collaboration avec des initiatives de conservation. L'entreprise a intégré la protection de la biodiversité dans sa stratégie d'entreprise, en appliquant le principe de « No Net Loss » ou « Net Positive Impact », en utilisant des matériaux régénératifs, en promouvant des pratiques d'économie régénératrice et en travaillant activement à la restauration des écosystèmes.

10. L'entreprise travaille-t-elle avec des fournisseurs et des collaborateurs qui partagent ses valeurs de durabilité ?

Les critères environnementaux ne sont pas pris en compte lors de la sélection des fournisseurs. L’entreprise prend en compte la durabilité dans certains cas, mais ce n’est pas une exigence fondamentale. La priorité est donnée aux fournisseurs locaux ou aux fournisseurs ayant de bonnes pratiques environnementales, mais il y a une marge d’amélioration dans la sélection. Elle travaille activement avec des fournisseurs engagés envers la durabilité et donne la priorité à ceux qui représentent une empreinte plus petite au sein de la chaîne de valeur. L'entreprise travaille uniquement avec des fournisseurs certifiés selon des normes reconnues (par exemple, ISO 14001, EMAS, FSC, Fair Trade, B Corp), et réalise des audits pour garantir le respect des critères environnementaux, sociaux et éthiques. Les fournisseurs qui disposent de plans de réduction des émissions (Scope 1, 2 et 3), de politiques et de processus d’économie circulaire qui minimisent l’impact sur la biodiversité sont prioritaires.

1. Comment l’entreprise gère-t-elle la consommation des ressources naturelles et des matières premières ?

Il n’existe pas de gestion spécifique de la consommation des ressources naturelles et des matières premières. Des actions occasionnelles sont menées pour réduire la consommation, mais sans stratégie définie. L'entreprise a identifié les principales ressources qu'elle utilise et a commencé à mettre en œuvre des actions pour optimiser leur utilisation. Il existe une stratégie claire de réduction de la consommation de ressources et de matières premières, avec des indicateurs de suivi. L'entreprise a adopté un modèle d'affaires basé sur l'optimisation et la réduction des ressources, la mise en œuvre de pratiques d'économie circulaire et la valorisation des matériaux.

2. Comment l'entreprise gère-t-elle la consommation d'énergie et la transition énergétique ?

Il n'existe pas de stratégie énergétique définie. L'entreprise est totalement dépendante des sources d'énergie conventionnelles (fossiles ou non renouvelables) et aucune mesure d'efficacité énergétique n'a été mise en œuvre. Aucun suivi de la consommation énergétique n'est effectué. Certaines mesures de base ont été prises pour améliorer l’efficacité, mais sans stratégie claire. Des actions occasionnelles sont menées comme le remplacement de l’éclairage conventionnel par des LED ou l’installation de capteurs de présence pour réduire la consommation d’énergie, mais les sources renouvelables n’ont pas encore été intégrées de manière significative et l’achat d’énergie verte n’a pas été privilégié. L'entreprise a commencé à intégrer des sources d'énergie renouvelables ou a mis en œuvre l'achat d'énergie verte, a adopté des mesures d'efficacité dans divers processus et la consommation est surveillée. L'entreprise utilise des sources renouvelables pour un pourcentage important de sa consommation (> 25 % d'autoproduction) et achète de l'énergie verte certifiée. « Des mesures ont été mises en œuvre pour améliorer l’efficacité énergétique, comme l’amélioration des systèmes de climatisation et d’isolation thermique pour réduire la consommation d’énergie ou l’intégration de systèmes de gestion énergétique, et il existe une stratégie énergétique structurée avec des objectifs clairs pour réduire la consommation et passer aux énergies renouvelables. L'entreprise a atteint une gestion énergétique de pointe basée sur la neutralité carbone et l'autosuffisance en énergies renouvelables (> 50 %). Des systèmes d’autoproduction d’énergie 100 % renouvelable sont utilisés et des batteries sont incorporées ou l’énergie est partagée dans la communauté avec d’autres utilisateurs. Il existe des mécanismes de suivi de la consommation et une stratégie claire de gestion et d’optimisation de l’énergie.

3. Comment la consommation d’eau est-elle gérée ?

L’entreprise n’a pas évalué sa consommation d’eau et n’a pas mis en œuvre d’actions pour la réduire ou améliorer son efficacité. L'entreprise a identifié l'importance de la gestion de l'eau et a adopté certaines actions de base, telles que la promotion de bonnes pratiques auprès des employés, mais sans stratégies définies pour réduire sa consommation. L'entreprise a mis en œuvre des technologies pour réduire la consommation et améliorer l'efficacité de l'eau. Des mesures telles que des robinets à faible débit, des capteurs de consommation d’eau ou l’optimisation des processus industriels ont été mises en place pour réduire les déchets, mais il reste encore des progrès à faire. Il existe une stratégie claire de gestion de l’eau, avec des systèmes de contrôle et d’optimisation de la consommation. L'entreprise a établi des objectifs de réduction de la consommation d'eau, utilise des systèmes de collecte et de réutilisation des eaux de pluie et surveille la consommation en temps réel pour identifier les points d'amélioration. L'entreprise a intégré des systèmes de pointe de réutilisation et de régénération de l'eau, ainsi que des stratégies d'optimisation pour minimiser la consommation au maximum. Des solutions innovantes sont appliquées telles que le traitement et la réutilisation des eaux grises dans les processus de production.

4. Comment l’entreprise encourage-t-elle l’utilisation de matériaux recyclés et la réutilisation dans ses produits, processus ou services ?

L’utilisation de matériaux recyclés ou la réutilisation n’est pas privilégiée. L’incorporation de matériaux recyclés dans les produits n’est pas envisagée et leur réutilisation n’est encouragée dans aucun domaine. L’entreprise a expérimenté avec des matériaux recyclés ou des initiatives de réutilisation dans certains projets pilotes, mais ils n’ont pas été mis en œuvre à l’échelle industrielle ou commerciale. L’entreprise a mis en place des mécanismes pour augmenter l’utilisation de matériaux recyclés et encourager la réutilisation. Certains produits ou procédés intègrent des matériaux recyclés et il existe des actions de réutilisation des composants, mais avec une portée toujours limitée. L'entreprise s'est fixé comme objectif de maximiser l'utilisation de matériaux recyclés et la réutilisation dans ses processus, réduisant ainsi la dépendance aux ressources vierges, et plus de 40 % des matériaux utilisés sont réutilisés et/ou recyclés. L'entreprise a structurellement intégré l'utilisation de matériaux recyclés et la réutilisation comme norme dans sa chaîne de production, et plus de 70 % des matériaux utilisés sont réutilisés et/ou recyclés. Par exemple, dans le cas de l’industrie agroalimentaire, les déchets ou sous-produits sont valorisés pour la génération d’énergie, d’engrais ou de nouveaux ingrédients pour les procédés eux-mêmes, selon un modèle de bioéconomie.

5. Comment l'entreprise intègre-t-elle la circularité dans la conception et l'utilisation de ses produits ?

Le produit est consommable, jetable ou a une courte durée de conservation. Sa réutilisation ou sa recyclabilité n’est pas prise en compte. Le produit a une durée de vie relativement longue, mais sans stratégies claires pour encourager sa réutilisation ou sa recyclabilité. La durabilité est prise en compte dans la conception et la fabrication, fournissant des informations sur la réparation et la recyclabilité. L'entreprise propose des points de collecte ou de recyclage. Le produit est conçu pour avoir une longue durée de vie et faciliter sa réutilisation ou sa réparation. L'entreprise propose des systèmes de logistique inverse pour récupérer les composants et encourage la réparation active via ses propres services ou des partenaires officiels. L'entreprise a développé un modèle entièrement circulaire : les produits sont conçus pour une durabilité, une réparabilité et une réutilisabilité maximales, avec des processus de recyclage et de reconditionnement. Une stratégie de logistique inverse de pointe est disponible pour récupérer, réparer et réintégrer des produits ou des composants dans la chaîne de valeur. Ne s'applique pas.

6. Comment l’entreprise gère-t-elle l’utilisation efficace des matériaux dans les produits et les emballages ?

La réduction ou l’optimisation des matériaux n’est pas prioritaire. Les produits et les emballages sont conçus sans tenir compte de la minimisation des matériaux, et les ressources conventionnelles sont utilisées sans critères de durabilité. Des améliorations partielles ont été apportées aux matériaux et à l’emballage. Certaines gammes de produits intègrent des matériaux plus durables, tels que des emballages recyclables ou l’utilisation de matériaux légers pour réduire la quantité totale de matières premières. Des stratégies d’écoconception ont été mises en œuvre pour réduire la quantité de matériaux utilisés dans les produits, et les emballages conventionnels ont été remplacés par des options biodégradables ou réutilisables dans tous les produits. La réutilisation des emballages est encouragée (par exemple, les systèmes de retour et de réutilisation) et les produits sont conçus pour minimiser les matériaux redondants, améliorant ainsi leur recyclabilité et leur durabilité. Grâce à des stratégies d’écoconception de pointe et à de nouveaux modèles de marketing, les emballages inutiles ont été éliminés et les matériaux utilisés dans les produits ont été réduits au minimum sans compromettre leur fonctionnalité. Ne s'applique pas.

7. Quelles stratégies l’entreprise applique-t-elle pour réduire la production de déchets ?

Il n'existe pas de stratégie spécifique pour la réduction des déchets. Des actions spécifiques sont menées pour minimiser les déchets, mais sans approche globale. L’entreprise a mis en place des mesures spécifiques pour réduire les déchets dans certains processus, mais il reste encore des progrès à faire. Il existe une stratégie formelle visant à minimiser les déchets tout au long de la chaîne de valeur, avec des mécanismes de suivi. L'entreprise met en œuvre des stratégies de zéro déchet et de réutilisation de pointe, basées sur les principes de l'économie circulaire ou de la bioéconomie circulaire.

8. Comment le recyclage est-il géré au sein de l'entreprise ?

Aucune pratique de recyclage n’est effectuée au-delà des exigences légales. Des actions de recyclage de base ont été mises en œuvre, mais avec peu d’efficacité et sans suivi. L'entreprise dispose d'un système de recyclage actif pour la plupart des matériaux, mais sans optimisation totale. Elle recycle efficacement, avec des indicateurs clairs et des améliorations constantes dans la gestion des déchets. L'entreprise applique des systèmes de recyclage de pointe, garantissant une réutilisation maximale des matériaux.

9. Quel est le modèle économique de l’entreprise en matière de durabilité et d’économie circulaire ?

Tous les produits sont vendus de manière conventionnelle, sans modèles circulaires ou alternatifs. La réutilisation ou l'échange n'est pas encouragé. L'entreprise explore des modèles économiques alternatifs (location, paiement à l'usage, partage, pièces détachées circulaires), mais est encore en phase pilote. Au moins un produit est proposé avec un modèle économique circulaire réussi (location, paiement à l'utilisation, produits recyclés ou reconditionnés, échange entre utilisateurs, etc.). Plusieurs produits intègrent des modèles économiques circulaires et l’entreprise dispose de stratégies pour prolonger leur durée de vie (par exemple, services de réparation, pièces de rechange facilement accessibles, marchés de l’occasion, etc.). L'entreprise a transformé son modèle économique pour privilégier l'utilisation plutôt que la propriété : la plupart des produits sont proposés dans le cadre de formules de location, de paiement à l'utilisation ou de partage. La récupération et la réutilisation des produits ou des composants sont également encouragées par un système consolidé de pointe de reconditionnement et de recyclage. Ne s'applique pas.

10. L’entreprise soutient-elle la symbiose industrielle ou les collaborations pour maximiser l’utilisation des ressources et la bioéconomie ?

Aucune collaboration ou action de symbiose industrielle n’a été établie. Des actions occasionnelles sont menées avec d’autres entreprises, mais sans stratégie structurée. L’entreprise a commencé à établir des accords de partage des ressources et des déchets avec d’autres organisations. Nous travaillons activement sur des projets de symbiose industrielle pour améliorer l’utilisation des matériaux et autres ressources. L'entreprise mène des initiatives de symbiose industrielle et de collaboration sectorielle, en maximisant la réutilisation des ressources. Ne s'applique pas.

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